Já se passaram dois anos desde que a OMS decretou a pandemia do novo coronavírus e ando refletindo sobre as incertezas que temos em relação às melhores formas de adaptação ao “novo normal” e, principalmente, sobre como buscar oportunidades no caminho que está se desenhando no âmbito profissional. Afinal, é inegável que, se não modificarmos as nossas visões, perderemos oportunidades. Mas a pergunta-chave é: como podemos criar o #futurodotrabalho considerando não somente os aspectos econômicos, mas também os reflexos sociais e os impactos no ecossistema em que estamos inseridos?
O mundo corporativo vem sendo remodelado ao longo dos tempos, e uma coisa é certa: precisamos nos desprender dos modelos tradicionais de trabalho e adotar um novo mindset. Este é o grande desafio e, ao mesmo tempo, a grande oportunidade.
A teoria de destruição criativa, trazida em 1942 por Joseph Schumpeter, está muito atual e totalmente inserida no conceito de futuro do trabalho. Estamos passando por uma inovação disruptiva, e a força do crescimento por meio do #innovation-driven precisa fazer parte dos nossos pensamentos neste contexto.
Portanto, é necessário reconstruir o modelo de trabalho para nos adaptarmos aos novos tempos, em que o custo e o valor deixam de ser o principal objetivo para assumir o propósito como elemento central.
Além disso, não há mais como tratar o trabalho, a força do trabalho e o local de trabalho como fatores segregados. Na realidade atual, eles são como um único bloco, com desafios totalmente integrados entre si.
Trabalho
Tenho pensado muito sobre como efetivamente integrar máquinas, algoritmos e pessoas para criar valor nos jobs. Talvez estejam cogitando criar os “supertimes” em comutação à automação para substituição. Ou seja, um mundo em que a tecnologia não apenas substitui, mas também complementa.
Neste contexto, para mim, a grande pergunta para o reframing dos trabalhos é: como fazer o design da combinação de times humano-tech para alavancar skills e capabilities necessários para ir além da substituição e automação e conseguir agregar e colaborar para obter novos resultados?
O fato é que somente a integração das iniciativas de work/workforce /workplace serão capazes de impulsionar a experiência, a performance e a inovação.
A certeza que eu tenho é de que as iniciativas no futuro do trabalho precisam impulsionar a estratégia de negócios e preparar a liderança – não apenas apoiá-la, mas realmente integrar os líderes na transformação, na aceleração e no alinhamento requerido.
Local de trabalho
Vejo muitas discussões sobre o retorno aos escritórios. A verdade é que o desafio passa ao lado destas discussões e não está em quantos dias ou quanto tempo o colaborador está alocado no trabalho. A questão está na definição do design do novo modelo, nas práticas para a gestão da força de trabalho onsite, offsite e, acima de tudo, produtiva. Ou seja, não importa se e quando, mas como gerenciar o novo modelo de trabalho.
Li que o Morgan Stanley voltará os seus times 100% onsite, enquanto a Amazon está adotando o trabalho híbrido, com três dias presenciais. Já o LinkedIn permitirá que suas equipes trabalhem integralmente de forma remota. Ou seja, não há mais um padrão a ser adotado. Será preciso construir o formato de trabalho que melhor se encaixa a cada realidade e ter a capacidade de gerir com competência os diversos modelos que passam a existir no mercado.
Força do trabalho
Acessar talentos e skills dentro e fora das organizações diante deste dinamismo atual passa a ser realmente um desafio. Segundo o MIT/SMS Report, 87% das gestões já consideram contratados, prestadores, gigs e marketplace sellers como parte da força de trabalho. A Deloitte – SMR Research, 2020 e 2021, revela que os colaboradores entendem que é mais fácil se movimentarem para novas oportunidades fora da companhia do que dentro. Ainda, a Microsoft 2021 trouxe o fato de que 40% da força de trabalho considera deixar o emprego, enquanto 46% planeja trabalhar remotamente. Diante disso, acredita-se que o desafio em remodelar a força de trabalho em direção ao trabalho do futuro deva considerar:
1. Alavancar ferramentas internas e externas para combinar pessoas (full time, part-time, gigs etc) às nossas necessidades de skills e habilidades, a fim de mudar o ciclo de vida dos colaboradores, hoje baseado em previsibilidade e jobs fixos?
2. Transformar jobs estáticos em modelo job-centric para o trabalho dinâmico e workforce baseados na experiência da força de trabalho?
Mas os desafios não param por aí! Ainda temos de considerar que os skills caem mais rapidamente (cinco anos ou menos), que os colaboradores têm novas demandas de carreira e, ainda, que existe um portfólio de reinvenções em curso: upskilling (adicionar skills adjacentes), reskilling (adicionar novos skills) e redeployment (explorar novos projetos, jobs e atribuições). Neste caso, a questão que nos vem à mente é: como fazer o design, navegar e empoderar as carreiras em 2020s?
Poder criar e apoiar modelos de carreira para crescer, expandir e desafiar os colaboradores a terem um portfólio de vários capítulos, além de incluir reskilling, upskilling e reinvenções contínuas é realmente um desafio concreto para a gestão da força de trabalho que muda as expectativas e os modelos, assim como o portfólio de formação.
Via: Marcos Inocencio
